ミスマッチ防止と人材育成に活用

サービス導入の成果

御社の管理職昇格試験制度について、お聞かせきください。

まず、候補に挙がった対象者には、外部の公開研修に参加してもらっています。他社の管理職候補者からも刺激を受けながらマネジメントに関する基本知識をインプットできる場を設け、そのうえで各種の登用試験に臨んでもらいます。具体的には、「アセスメントセンター研修」「論文試験」「知識試験」そして「役員面接」です。

マネジメントスキルの発揮度を総合的に評価できるアセスメントセンター研修に加え、UM-論文、UM-択一式を試験科目として設定された背景をお聞かせください。

UM-論文を採り入れている理由は、文章力がビジネスリテラシーの基本であると考えるからです。特に昨今は非対面でのメールやチャットによるコミュニケーションの機会も多く、論理的に書くスキルは管理職として必要不可欠なものです。UM-択一式については、労働基準法や財務、また時事問題に関する知識レベルを見ています。当社の社員は多くがエンジニアであり、これらは日常業務をこなすなかではなかなか馴染みのない分野かもしれませんが、将来的に経営層を目指すうえでも最低限の知識は身に付けておいてほしいと考えます。

現行の試験制度は、いつ頃確立されたのでしょうか。

当社では、2015年に人事制度を大きく見直しました。それまでは、仕事そのもののパフォーマンスが高い社員を管理職に登用していましたが、改訂後の制度では、対象者が管理職としての役割を果たせる素養を有しているかどうかをしっかり見定めてから、上位等級に昇格させることを前提にしています。いわゆる“卒業基準”から“入学基準”への変更です。プレーヤーとして優秀であることとマネジメントに適性があることは必ずしも同義ではなく、登用後のミスマッチを未然に防ぐことは組織のためにもその社員のためにも必要なことであると考えます。

昇格候補者の評価に際し、当社のような外部の視点を入れる目的は何でしょうか。

客観性と公平性の確保です。社内の視点のみによる評価だと、どうしても会社としての過去の成功体験に偏った登用が行われることになります。環境変化が激しく、あらゆる意味で変革が求められる現代においては、競争力を維持するうえでも外部の客観的な目線は重要です。また、そもそも評価に外部の視点を入れているという事実が、公平性の確保と同時に昇格候補者の納得感を醸成することにも繋がります。試験の結果がどうであれ、対象者にとっての納得感が高ければその後の行動変容に対する意欲も向上するはずです。

昇格試験と人材育成を連動させて捉えていらっしゃることが印象的です。

社員にとって、働くことの価値は自己の成長であり、それを実感できることがさらなるチャレンジ意欲の醸成に繋がっていくと考えます。会社側としても社員の育成を促すことが最大の目的ですので、昇格試験はあくまで通過点、という考え方です。その意味では、昇格後の研修教育や、あるいは不合格者へのフォローも大切になってきます。育成から選考まで、一貫性はとても大事であると考えますので、NOMA総研が能力開発および昇進選抜支援の場面で共通して「UM」というコンセプトを掲げる姿勢にも共感でき、今後も一般社員層への研修や現任管理職への「多面観察」の活用など幅広く相談したいと考えています。

導入サービス

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