まず、候補に挙がった対象者には、外部の公開研修に参加してもらっています。他社の管理職候補者からも刺激を受けながらマネジメントに関する基本知識をインプットできる場を設け、そのうえで各種の登用試験に臨んでもらいます。具体的には、「アセスメントセンター研修」、「論文試験」、「知識試験」、そして「役員面接」です。

当社では、2015年に人事制度を大きく見直しました。それまでは、仕事そのもののパフォーマンスが高い社員を管理職に登用していましたが、改訂後の制度では、対象者が管理職としての役割を果たせる素養を有しているかどうかをしっかり見定めてから、上位等級に昇格させることを前提にしています。いわゆる”卒業基準”から”入学基準”への変更です。
プレーヤーとして優秀であることとマネジメントに適性があることは必ずしも同義ではなく、登用後のミスマッチを未然に防ぐことは組織のためにもその社員のためにも必要なことであると考えます。

客観性と公平性の確保です。社内の視点のみによる評価だと、どうしても会社としての過去の成功体験に偏った登用が行われることになります。環境変化が激しく、あらゆる意味で変革が求められる現代においては、競争力を維持するうえでも外部の客観的な目線は重要です。また、そもそも評価に外部の視点を入れているという事実が、公平性の確保と同時に昇格候補者の納得感を醸成することにも繋がります。試験の結果がどうであれ、対象者にとっての納得感が高ければその後の行動変容に対する意欲も向上するはずです。